آنفولانزای خوکی!

آنفلوآنزای خوکی یک بیماری تنفسی به شدت مسری است که غالبأ خوک ها را مبتلا می کند. بیماری توسط یکی از زنجیره ویروس های آنفلونزا A ایجاد می شود و به طور معمول توسط قطرات تنفسی و طی تماس مستقیم یا غیرمستقیم به دیگری منتقل می گردد. انواع مختلف ویروس می تواند خوکها یا پرندگان و حتی انسان را مبتلا نماید. 

خوکها ممکن است به صورت همزمان با چند نوع ویروس متعلق به این زنجیره شامل انواع انسانی و نوع پرندگان آلوده شوند. این حضور همزمان چند نوع ویروس امکان تبادل قطعات ژنی بین ویروس ها را فراهم می کند و منجر به پیدایش نوع جدیدی از ویروس می گردد. خطر اصلی این ویروس نو پدید، آشنا نبودن سیستم ایمنی بدن موجود زنده با عامل بیماریزاست که میتواند عوارض وخیمی ایجاد کند. این عوارض از یک سو عبارت است از گسترش سریع و بی رویه بیماری و از سوی دیگرشدت بیماریزایی و مرگ و میر وسیع آن است.

ابتلای انسان به آنفلوآنزای خوکی معمولأ به صورت تک گیر ونحوه انتقال آن تصادفی واز حیوان به انسان می باشد، اما افزون بر مشاهدات آزمایشگاهی، شواهد تاریخی که از شیوع گسترده و دنیاگیر بیماری در سال ۱۹۱۸ وپس از آن دردهه ۷۰ میلادی وجود دارد نشانگر احتمال قوی انتقال بیماری از انسان به انسان است. از آنجا که علائم بیماری و الگوی ابتلأ فصلی آن به سایر عفونتهای حاد تنفسی شباهت بسیار دارد، به جز در مواردی نظیر مورد اخیرکه تبديل به خطری بالقوه از منظر بهداشت عمومی می شود، ناشناخته باقی می ماند.علائم بیماری به طورمعمول، سردرد،سرفه،تب، سرگیجه، تهوع واستفراغ می باشد و غالبأ نیاز به درمان ندارد.

ویروس آنفلوآنزای خوکی در برابر حرارت ناپایدار است و در دمای۷۰ درجه سانتی گراد از بین می رود. این موضوع به خوبی نشان می دهد که چنانچه تهیه و فرآوری مواد غذایی تهیه شده از گوشت خوک مطابق راهنمای عمل استاندارد و جهانی آن باشد، موجب انتقال بیماری نخواهد بود و سرایت بیماری در همه حال از طریق قطرات تنفسی است.

خطر همه گیری جهانی تنها در صورتی شدت می یابد که جهش قطعات ژنی ویروسها منجر به توانایی ویروس در انتقال بلاواسطه انسانی در ارتباطات روزمره معمولی شود، و اگر چنین شود پیش بینی آینده سلامتی و بهداشت در جهان سخت یا دقیقتر بگوییم ناگوار خواهد بود. البته در ترسیم چنین آینده ای مسلمأ عوامل باز دارنده بسیاری نقش دارند .

عوامل بازدارنده بیماری در سطح جامعه
·   آمادگی جهانی در مقابله با بیماری وقطع مکانیکی زنجیره انتقال
·   واکسیناسیون همگانی مؤثر
·   ذخیره کافی داروهای ضدویروسی
·   سطوح مختلف واکنش متقاطع ایمنی در نژادهای گوناگون بشر.

شیوه های محافظت فردی
·   اجتناب از تماس نزدیک با فرد بیمار. حداقل فاصله توصیه شده یک متر است.
·   پوشاندن دهان و بینی در زمان تماس با بیمار
·   شستشوی مرتب دستها با آب وصابون پس از تماس با بیمار یا افراد مشکوک به ابتلا.
·   بهبود شرایط محیطی و تهویه هوا خصوصأ در اتاق محل نگهداری بیمار
·   رعایت دستورات مقامات بهداشتی محلی درباره پیشگیری و کنترل بیماری

توصیه های سازمان جهانی بهداشت
درصورت ابتلأ به بیماری
·   درخانه بمانید
·   استراحت بسیار
·   مصرف مایعات فراوان
·   پوشاندن دهان و بینی خصوصأ هنگام سرفه و عطسه
·   شستشوی مرتب دستها با آب و صابون
·   آگاه کردن افراد خانواده و فامیل از بیماری خود
·   مراجعه به پزشک در صورت شدت گرفتن علائم ؛ نظیر تنگی نفس، ضعف و خستگی شدید، سردرد و سرگیجه شدید، استفراغ و تهوع غیر قابل کنترل

 

پندهاي يك مدير موفق؛ انديشه هاي جك ولش

    اشاره: جك ولش، در سال 1935 در ايالت ماساچوست در آمريكا، به دنيا آمد. وي ليسانس مهندسي شيمي را در سال 1957 از دانشگاه ماساچوست گرفت و پس از آن از دانشگاه ايلي نويز، فوق ليسانس و دكتراي مهندسي شيمي گرفت. او در سال 1960 به شركت جنرال الكتريك پيوست، اما يك سال بعد، اين شركت را ترك كرد و با حقوقي بسيار قابل توجه در صنايع معدني و شيميايي بين المللي جذب شد. ولش در 1972 به عنوان معاون اول به جنرال الكتريك برگشت و بعدها در سال 1981 به عنوان جوانترين فرد به عنوان رئيس هيات مديره اين شركت، انتخاب شد. در 20 سالي كه او در اين شركت بوده است، اعتبار شركت و حجم گردش مالي آن افزايش يافت و ارزش بازار شركت از 12 ميليارد دلار در سال 1981 به 280 ميليارد دلار در سال 2001 رسيد.
    1- توجه به كسب و كارهاي موفق و برتر و پرهيز از فعاليت هاي غيررقابتي و كم بازده.
    مي خواهيد در قرن 21 همچنان دستگاه نان برشته كن بسازيد يا توليدكننده اسكنر باشيد! من مي خواستم جنرال الكتريك تنها در كسب وكارهايي بماند كه شماره يك و دو در بازارهاي خود باشند، چرا كه در غير اين صورت، همين كه رقيب سرفه كند، شما سينه پهلو خواهيد كرد.
    براين اساس سه دايره كسب و كار اصلي را به قرار ذيل تعيين كردم:
    – دايره اول: فعاليت هاي ساخت و توليد مولدهاي برقي و لوازم خانگي
    – دايره دوم: فناوري هاي برتر نظير پزشكي، مواد، هوا–فضا، موتور هواپيما و الكترونيك
    – دايره سوم: حوزه خدمات مانند خدمات مالي، اطلاعات، ساختمان، تجهيزات و هسته اي
    2– كوچك سازي سازمان، حذف ديوان سالاري غيركارامد و تفويض اختيار به مديران مياني و كاهش لايه هاي مديريتي و سلسله مراتب سازماني.
    عريض و طويل بودن ساختار سازماني مانند پوشيدن جليقه هاي متعددي است كه مانع از درك درجه حرارت محيط اطراف شما مي شود.
    3– بايد خود را قانع كنيد كه همه پاسخ ها را در آستين نداريد، از اين رو تبديل شدن به سازماني باز و يادگيرنده بسيار بااهميت است. آموزش چيزي است كه من آن را وسيله زندگي مي دانم.
    4– بزرگترين وظيفه رهبران، جست وجو و دستيابي به گنج پربها و باارزش انديشه انسان ها و پرورش شخصيت آنان است.
    به كاركنان ميدان دهيد، آنگاه خواهيد ديد كه آنان هم به هوشمندي رهبران هستند.
    5– پرورش مديران كارامد براي سازمان يك ضرورت است.
    جهت آموزش و تربيت مديران تازه كار، مركز پرورش مدير در كروتون ويل (crotonville)كه بيشتر شبيه هاروارد است، تاسيس شده و مهمترين دانشكده مديريتي وابسته به صنايع در جهان است.
    6– پيدا كردن كاركنان مناسب و گماشتن آنان به كارهاي مناسب، مهمتر از داشتن يك راهبرد است.
    كاميابي من به كساني كه استخدام كرده ام، بستگي دارد. موفقيت ها مرهون مردمان بزرگ است نه راهبردهاي بزرگ. من بيشتر يك مربي هستم، از اين رو وظيفه من تنها، گزينش افراد برجسته و تامين منابع موردنياز آنان و كنار رفتن از سر راهشان است.
    7– دگرگوني از يك شعار و سخنراني سرچشمه نمي گيرد، بلكه از انتصاب آدم هاي مناسب در جايگاه شغلي مناسب شروع مي شود.
    جنرال الكتريك جايگاه پيدا كردن و ساختن آدم هاي بزرگ است. بر همين اساس مديران شركت را به چهار دسته ذيل تقسيم كرده ام:
    – دسته اول: مديران متعهد به كار و ارزش هاي سازماني (مديران مطلوب:) اين دسته از مديران را بايد نگه داشت ولي بايد وادار به رشد بيشتر شوند.
    – دسته دوم: مديراني كه به كار و ارزش هاي سازماني متعهد نيستند (مديران عاصي:) اين نوع مديران را بايد رها كرد.
    – دسته سوم: مديراني كه به كار تعهدي ندارند، ليكن به ارزش هاي سازماني احترام مي گذارند. (مديران منفعل:) بايد به اين دسته از مديران فرصت داده شود و حتي در مشاغل ديگري آنها را گمارد.
    – دسته چهارم: مديراني كه به كار متعهد بوده ليكن براي ارزش هاي سازماني احترامي قائل نيستند (مديران خودكامه:) كار كردن با اين دسته از مديران بسيار مشكل است و نمي توان آنها را تحمل كرد.
    8– رتبه بندي كاركنان و تفاوت قائل شدن به مفهوم ايفاي نقش پرودگار نيست، بلكه كليد برپايي و ايجاد سازمان موفق است.
    بازي يعني فرستادن بهترين ورزشكاران به ميدان. برنده بازي كسي است كه بهترين ها را انتخاب كرده است. از اين رو تفاوت گذاشتن به معني توجه به بهترين ها و حذف ضعيف ترها به عنوان قاعده بازي تلقي مي گردد.
    9– معيار پرداخت پاداش، صرفاً رسيدن به اهداف نيست ، بلكه بهبود و پيشرفت ارزش دارد.
    قرار دادن استاندارد بالاي كاري موجب خلاقيت و ارتقاي كارايي افراد مي گردد.
    10– دستيابي به شركت بي مرز به مفهوم از بين رفتن موانع پيشرفت.
    در شركت بي مرز همه ديوارها فرو مي ريزد. هيچ تفاوتي ميان عمليات داخلي و خارجي وجود ندارد. بي مرزي به ما حكم مي كند هر بامداد با اين هدف از خواب بيدار شويم كه هر روز راه بهتري را بيابيم.
    11– هنر رهبري يعني: تصميم گيري و پذيرش واقعيت و سپس اقدام قاطع و پرشتاب براساس واقعيت جدا شدن از سنت هاي كهنه جهت رويارويي با واقعيت، نخستين گام است.
    12– بزرگترين چالش مديريت يك سازمان، هيجان انگيزتر نمودن محيط كار جهت افزايش تلاش و درگيري بيشتر كاركنان مي باشد.
    ديگر نمي توانيد مانند يك آموزگار انديشمند در گوشه دفتر كار بنشينيد چرا كه در حاشيه امن قرار نداريد. هيچ كس نبايد بي تفاوت و بدون انديشه سر كار بيايد.
    13– هيجان و شور، برخورداري از ديدگاهي روشن و توان پياده سازي آن و توانايي در ايجاد همدلي در سازمان از ويژگي هاي كليدي در برگزيدن مديران است.
    اگر تنها يك ويژگي باشد كه همه برندگان در آن سهيم هستند، دلسوزي بيش از ديگران در كار است. اين ويژگي از درون ژرفاي وجود انسان ها برمي خيزد.
    14– هرچه كمتر مديريت كنيد، شركت بهتر كار خواهد كرد.
    من از اين ويژگي هايي كه به مديريت مي دهند بيزارم: خاموش كردن انسان ها، عدم اطلاع رساني به كاركنان و درگير كردن آنان در كارهاي بي اهميت. نبايد سايه به سايه كاركنان حضور داشت، همه بايد بدانند كه مهم هستند. عنوان هاي شغلي اهميت ندارند.
    15– گروه ها و افرادي را كه روحيه كار تيمي ندارند، با كساني كه اين روحيه را دارند، جايگزين نماييد. حتي اگر اين افراد در كار خود حرفه اي نيز باشند.
    شما نمي توانيد كاري را به تنهايي انجام دهيد، پس به دنبال تدارك تيم هاي كاري از بهترين ها باشيد. اگر شما نتوانيد خوبان را گرد آوريد، كارتان ساخته است.
    16– پايمردي بي رحمانه به عنوان رفتار محوري در كسب و كار
    من هرگز مديراني را نگه نمي دارم كه نشستي برگزار مي كنند، هدفي برمي گزينند ولي اجراي آن را پيگيري نمي كنند. سياست پيگيري راه پيروزي جنرال الكتريك را هموار كرده است. سادگي، پيوستگي و تكرار راهگشاي پيروزي است.
    17– ضرورت همسويي آهنگ دگرگوني و تغيير در درون سازمان با آهنگ تغيير در بيرون سازمان
    شتاب و تغيير اصل جدايي ناپذير عرصه رقابت است. شتاب ميوه سازمان هاي باز است. انديشيدن درباره تغيير، همه را به هوش و آماده نگه مي دارد. از اين رو به هر تغييري كه در بهسازي امور مؤثر است تن دهيد. دوست دارم اين شعار بر در و ديوار جنرال الكتريك و دفاتر آن در سراسر جهان نوشته شود: هر روز راه بهتري را بيابيم.
    18– در يك نظام شايسته سالاري، هيچ چيز مهمتر از ارزيابي عملكرد افراد نيست، چرا كه ارزيابي براي سازمان مانند نفس كشيدن است.
    ارزيابي افراد منجر به طبقه بندي چهارگانه (بند هفتم) مي گردد. درصورت بروز اشتباه ازسوي كاركنان، آنان به پشتيباني، ترغيب و تقويت اعتماد به نفس ازسوي مديريت احتياج دارند. البته افراد خودخواهي كه از اشتباه خود پند نمي گيرند، بايد بروند.
    19– در يك محيط سازماني كه ارزش ها حاكم است، هركس مي تواند برنده باشد.
    ارزش ها كليد موفقيت ما در جنرال الكتريك است. واقعيت، صداقت، جهاني شدن، بي مرزي، سرعت و تفويض اختيار ارزش هاي ماست. كساني را كه به ارزش ها بها ندهند، كنار مي گذاريم.
    مهمترين و نخستين ارزش ما در جنرال الكتريك، درستي است. من همواره در جلسات و نشست ها، بر درستي و پاكي سفارش مي كردم. درستكاري افراد نخستين سنگر ماست. احساس مي كنم اين موضوع بايد بنيان رقابت باشد. در جنرال الكتريك افراد فرصت تكرار سرپيچي از درستكاري را پيدا نمي كنند. ما مي خواهيم، مديرانمان بدانند كه هرگاه يك نادرستي در قلمرو آنان رخ دهد، مسئول هستند.
    20– گزينش جانشين به عنوان مهمترين تصميم.
    اهميت اين مساله به اندازه اي بود كه هر بامداد تا شامگاه فكر مرا به خود معطوف نموده بود. به طوري كه اين موضوع، حداقل يك سال وقت مرا گرفت.
    21– جهاني شدن، واقعيت زندگي.
    در عرصه جديد، سلسله مراتب در سازمان ها مي ميرد، سازمان ها به سوي بي مرزي پيش مي روند و مجموعه اي از شبكه هاي اطلاعاتي پديد مي آيد. جهان پرشتاب تر خواهد شد. در اين ميان آرزو دارم جنرال الكتريك بزرگترين سازمان يادگيرنده در جهان شود. اين شركت براي انديشه هاي بزرگ زنده است. افتخار كردن به موفقيت هاي گذشته، سازمان را نابود مي سازد

مهندسي و مدیريت

 

 مردی که سوار بر بالن در حال حرکت بود ناگهان به یاد آورد قرار مهمّی دارد؛ ارتفاعش را کم کرد و از مردی که روی زمین بود پرسید:
"ببخشید آقا ؛ من قرار مهمّی دارم ، ممکنه به من بگویید کجا هستم تا ببینم به موقع به قرارم می رسم یا نه؟" 
مرد روی زمین : بله، شما در ارتفاع حدودا ً ۶ متری در طول جغرافیایی "۱٨'۲۴ﹾ ۸۷ و عرض جغرافیایی "۴۱'۲۱ﹾ ۳۷ هستید.
مرد بالن سوار : شما باید مهندس باشید.
مرد روی زمین : بله، از کجا فهمیدید؟؟"
مرد بالن سوار : چون اطلاعاتی که شما به من دادید اگر چه کاملا ً دقیق بود به درد من نمی خورد و من هنوز نمی دانم کجا هستم و به موقع به قرارم می رسم یا نه؟"
مرد روی زمین : شما باید مدیر باشید.
مرد بالن سوار : بله، از کجا فهمیدید؟؟؟" 
مرد روی زمین : چون شما نمی دانید کجا هستید و به کجا می خواهید بروید. قولی داده اید و نمی دانید چگونه به آن عمل کنید و انتظار دارید مسئولیت آن را دیگران بپذیرن

حکایت

روزی روزگاری مردی دهاتی که اموال و حشم زیادی داشت در دهی زندگی میکرد.

این مرد کمی ساده و خرافاتی بود و طبق اعتقاد پیشینیان از علامتهای شوم من جمله آواز جغد میترسید.

بر حسب اتفاق جغد پیر و پرو بال ریخته ای آمد و روی درخت  نزدیک خانه مرد ترسو نشست و مرتب آواز میخواند.

مرد که حسابی ترسیده بود پیش ملای محل رفت و از او خواست که آواز جغد را ترجمه کند تا ببیند که جغد میخواهد چکار کند ؟و  از جان او  چه میخواهد؟.

ملا گفت که جغد میگوید "میندازم" و تو با ید گوسفند قربانی کنی و از گوشتش به او بدهی تا نیاندازد.

مرد که نمیدانست منظور از " میندازم" چیست هر روز یک گوسفند را قربانی میکرد اما جغد همانجا ماند و مرتب آواز خود را تکرار میکرد.

پس از چند مدت مرد به خاک سیاه نشست و کل اموالش را از دست داد ولی هنوز جغد میگفت" میندازم".

مرد که از شدت نا امیدی به خشم آمده بود به طرف درخت رفت و سنگی برداشت و درحالی که با عصبانیت فریاد میزد "بنداز و من و خلاص کن "سنگ را به طرف جغد پرتاب نمود.

جغد فضله درشتی به زمین انداخت و پرواز کرد.

مرد چند روزی منتظر ماند ولی حادثه ای رخ نداد.

مرد تازه متوجه شد که جز انداختن فضله کار دیگری از دست جغد بر نیامده و مرد بیخود از جغد ترسیده و به دست خود اموال خود را تلف نموده است.

 

نتیجه:

برخی کارشناسان فنی در کارخانجات سعی میکنند کارهای فنی را وابسته به شخص نموده  و گاهی با تهدید  به ترک خدمت اقصد دارند از مدیر خود امتیاز بگیرند.

مدیران بایستی همیشه راهکارهای مناسبی برای جلوگیری از وابسته به شخص شدن امور فنی اندیشیده و هیچگاه از تهدید این افراد نترسند. چون عملا با ترک خدمت یک کارشناس فنیُ اتفاق مهمی در سازمان نمی افتد.

لطيفه!

مردي كه همسايه ملا نصرالدين بود، درب خانه ملا رفت و از او خواست كه خرش را به او قرض به او بدهد تا باري را با آن جابه جا كند.

ملا نصرالدين كه نمي خواست خرش را قرض بدهد گفت :راستش برادرم خر را به كوه برده تا با آن هيزم بياورد. خر خانه نيست اگر بود حتما به شما قرضش ميدادم.

در اين حين صداي عر عر خر از طويله بلند شد.

همسايه سرش را تكان داد و گفت ملا متاسفم ! چرا دروغ ميگوئي؟

ملا گفت : اي مرد  معرفتت كجا رفته ؟ تو حرف مرا باور نداري حرف خر را باور ميكني؟!

نتيجه:

براي باور كردن يك حرف زمينه و حقيقتي كه از آن دريافت ميشود مهم است نه شخصيت و تعهد گوينده آن.

شما بايستي به حرف توجه كنيد صرف نظر از اينكه چه كسي آنرا بيان كرده است. ايجاد پارادايم ذهني در مورد افراد و پيشفرض هاي ذهني ممكن است باعث نتيجه گيري غلط بشوند.

شما بايد بدانيد كه گاهي خرها هم درست ميگويند. حتي درست تر از كساني كه شما آدم قبولشان داريد.

موفق باشيد.

حكايت

جواني كوزه اي روغن درد ست داشت و به طرف بازار ميرفت  تا آنرا بفروشد.

در بين راه داشت با خودش فكر ميكرد كه من روغن را ميفروشم و با پول آن دو بره ميخرم يكي نر يكي ماده.

سال بعد آنها بزرگ ميشوند و زاد و ولد ميكنند و پس از چند سال من يك گله گوسفند دارم. چند تا از آنها را ميفروشم و زن ميگيرم. زنم پس از يكسال يك پسر ميزايد و من درست تربيتش ميكنم.

اگر از دستورات من اطاعت نكرد كتكش ميزنم و اگر به من ناسزا گفت اورا بالاي سر ميبرم و  ميكوبمش روي زمين.

در همين حين با عصبانيت كوزه روغن را بالاي سر برد و زمين زد.

جوان وقتي به خود آمد ديد كه كل سرمايه ش كه يك كوزه روغن بود را هدر داده است.

نتيجه:

اين جوان داشت چشم انداز كسب و كار خود و استراتژي رسيدن به اهدافش را ترسيم ميكرد اما از مهمترين و باارزشترين سرمايه اش كه يك كوزه روغن بود غافل شده بود.

برخي مديران شركتها خودرا در گير مسائل كلي شركت و برنامه هاي ذهني آينده آن ميكنند اما از بزرگترين و ارزشمند ترين سرمايه خود يعني نيروهاي انساني غافل ميشوند.

اين كار آنها باعث ميگردد هنگامي كه مدير ارشد به فكر برنامه ريزي براي رسيدن به اهداف ددراز مدت است ،پرسنل كليدي شركت كه با بي توجهي مدير مواجه شده اند سازمان را ترك نمايند.

برنامه ريزي استراتژيك ، يك امر اساسي و ضروري است .

اما با يستي با توجه به شرايط محيطي و منابع و امكانات موجود صورت پذيرد و روي نقاط قوت براي غلبه بر تهديدها و ضعفها حساب نمايد.

نه اينكه از نقاط قوت غافل شده و به خيالبافي بپردازد.

بازخورد

اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشكلاتي مي شويم كه ناشي از توجه صرف به علل و عوامل مشكل زا

در گذشته بوده است . مثلاً يك بنگاه اقتصادي كه فروش موفقي در سه ماه گذشته داشته است

ناگهان با كاهش فروش مواجه مي شود، چرا؟ زيرا فروش موفق گذشته در اثر اعمال تخفيف ويژه بوده

است و با قطع آن ، فروش نيز به سرعت سقوط كرده است . بايد گفت كه را ه حل هايي كه مسائل و

مشكلات را فقط از ناحيه اي به ناحي ه ديگر در سيستم منتقل مي نمايد، اغلب باعث مي شود كه علت

اصلي نامكشوف باقي بماند.

عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واكنشي سخت تر و بدتر از طرف سيستم را سبب مي شود.

. در تفكر سيستمي اين پديده “پس خور جبراني ” ناميده مي شود.

اين مفهوم در واقع بيانگر پاسخ خلاف انتظاري است كه سيستم به يك عمل به ظاهر صحيح و مناسب مي دهد.

رفتارها و نتايج خوب مقطعي و زودگذر به دنبال خود نتايج بدي به بار مي آورند . همواره بايد در

نظر داشت كه اعمال و رفتارهاي مقطعي و كوتا ه مدت ممكن است در ابتدا آثار خوبي به بار آورند،

ولي اگر آنها را مقدمه و بنياني براي آينده بدانيم، مسلماً نتايج وخيمي را به دنبال خواهند داشت . ممكن

است خانه هاي جديدي ساخت، كودك گرسنه اي را سير كرد، كارمند آزمود ه اي را آموزش داد و از

نتايج كوتاه مدت اين اقدامات نيز راضي و خشنود بو د .

اما پس خور جبراني آثار خود را با تأخير زماني بروز مي دهد و معمولاً بين منافع كوتاه مدت و مضرات درازمدت اقدامات سطحي و بي بنيان تفاوت زماني قابل ملاحظه اي وجود دارد.

طنز

شوخي خدمت پيش نماز مسجد محل رسيد  وپرسيد "حاج اقا مسئله تون!؟:

آيا ميشود يك مرد با عمه ي خود ازدواج كند؟

حاج آقا پاسخ داد : نه خير از لحاظ شرعي اين كار حرام بوده و اصلا امكان پذير نميباشد.

شوخ جواب داد : ولي ما كرديم شد.!

نتيجه:

وقتي شما به عنوان مشاور به مديران ميگوئيد كه بدون استقرار سيستمهاي مديريت كيفيت نميتوان مديريت كرد .ممكن است درجواب شما بگويند ما كرديم شد.

شوخي كه با عمه خود ازدواج كرده در واقع زنا كرده ازدواج نكرده است. و مديري كه بدون توجه به اصول مديريت و بدون استقرار سيستم مديريت كيفيت مديريت كرده. سازمان را مديريت نكرده.بلكه به عنوان كار چاق كن و سركارگر ايفاي وظيفه نموده و احتمالا در موارد بسياري گند زده است.

شما اگر بگوئيد بدون آينه- بدون سرعت سنج- بدون حرارت سنج- بدون- دورسنج- بدون نمايش گر آب و روغن و بنزين و بدون چراغهاي عقب و جلو وبرف پاك كن  ... نميتوان رانندگي كرد. ممكن است كسي بگويد بدون اينها هم ميشود رانندگي كرد.

بله ماشين را بدون لوازم كنترلي ميشود راند ولي با اطمينان ميتوان گفت كه رانندگي با اين ماشين بدون مشكل نخواهد بود.

در مورد سازمانها نيز دقيقا همين است.

بدون توجه به سيستمهاي مديريتي هم ميشود سازمان را اداره كرد ولي با اطمينان ميتوان گفت كه مشكلات ريز و درشت زيادي گريبانگير سازمان خواهد شد.

موفق باشيد.

مديريت حماري

 در دوران غارنشيني بشر به مديريت نيازي نداشته و اگر چنين نيازي را احساس مي‌كرده، چماق بزرگترين حربه و ابزار اجرايي مديريت او بوده است.

در اين دوران سياستهاي مديريت مانند چماق غير منعطف و كوتاه برد بوده است. مديريت چماقي فقط از عهده هدايت چند نفر آنهم جهت انجام كارهاي ساده برامده است.

در عصر كشاورزي و زراعت پيشگي، شلاق، جاي چماق را گرفته و بشر براي پيشبرد كار خود، از شلاق برگرده رعيت استفاده كرده است.

افكار مدير در اين دوره همچون شلاق منعطف وبرد دورتري داشت اما هنوز خشن و وحشيانه بود.

پس از انقلاب صنعتي و در عصر ماشين، سبك مديريت جديدي به نام " مديريت حماري " بوجود آمد،  در اين سبك مديران كارگر را ابزار كار دانسته و با وعده و وعيد  دروغين براي بهره‌گيري هر چه بيشتر از نيروي كار، به تشويق آنها مي‌پرداخته‌اند.

در حالي كه در عصر حاضر كه عصر اطلاعات نام گرفته است ، مديريت ر ا مديريت انسان فرهيخته و دانش آموخته‌اي مي‌دانند كه براساس اطلاع و دريافت آن تصميم مي‌گيرد و عمل مي‌كند.

اما متاسفانه هنوز در مملكت ما مديران نالايقي يافت ميشوند كه به سبك مديريت حماري عمل ميكنند و از اصول اوليه علم مديريت كاملا بي اطلاع هستند.

مشخصه مديران حماري اين است كه براي راضي نگهداشتن و تشويق نيروهاي خود به آنها وعده افزايش حقوق- وعده ارتقا- وعده اعطاء امتيازات خاص و.... ميدهند اما هرگز به وعده خود عمل نميكنند.

اين مديران معمولا نيروهاي زير مجموعه خود را احمق فرض كرده و توانائيهاي انها را دست كم ميگيرند. به عبارت ديگر از انجائي كه خود كم اطلاع هستند ديگران را به كيش خود ميپندارند.

اين مديران معمولا ظاهري موجه و حق به جانب دارند به صحبتهاي كارمندان ظاهرا گوش ميدهند اما هميشه براي توجيه كار و پاسخ به كارمندان از جوابهاي اماده و كليشه اي استفاده ميكنند.

مديران حماري تحقق وعده هاي خود را هميشه به اينده موكول ميكنند و گناه براورده نشدن آنرا به گردن شرايط نامناسب فعلي يا خطا و اعتراض كارمند مي اندازند.

جالب اينكه با گذر زمان ابزار مديريتي مديران حماري براي كارمند اثر خودرا از دست داده و به اصطلاح حنايش رنگي ندارد. به همين علت اين دسته از مديران نه تنها نگران خروج نيروهاي قديمي نيستند بلكه از وضعيتي كه باعث خروج نيروهاي ناراضي و ورود نيروهاي جديدي كه بتوان آنها را خر كرد و به سبك مديريت حماري اداره نمود،استقبال ميكنند.

طنز

اوايل كه سينما رايج شده بود مردم داخل سينما داشتند فيلم نگاه ميكردند.داستان فيلم در مورد گاو بازي بود و وقتي گاو وحشي و عصباني داخل فيلم به طرف تماشاچيان ميدويد،ناگهان غضنفر فرار كرد و از سالن سينما بيرون رفت.مسئول سالن سراغ غضنفر رفت و گفت كجا فرار ميكني؟

غضنفر گفت: گاو وحشي به طرفم حمله كرد منهم فرار كردم.

مسئول سالن گفـت:نترس! فيلمه!گاو داخل فيلم  كه به تو آسيبي نميرسونه!

غضنفر گفت: من و تو ميدونيم فيلمه!گاو كه فيلم ميلم حاليش نيست!گاوه ديگه نميفهمه!ديدي يه هو اومد لت و پارمون كرد.

نتيجه:

شما به عنوان مشاور حتما با مديراني طرف خواهيد شد كه معني مميزي را نميفهمند.هرچند شما ميدانيد كه مميزي و دقيق بودن اون به نفع سازمان و مدير  است ولي مدير موضوع را نميفهمد.

اين دسته از مديران معمولا تلاش ميكنند با تطميع و تهديد روي نتيجه مميزي تاثير بگذارند.

اشتباه شما به عنوان مشاور يا مميز اينه كه به مدير(گاو فيلم)واكنش نشون بديد.

يك تجربه

دكتر سپهسالاري از جراحان زبردست جراحي مغزواعصاب، ديسك كمر مريضي را عمل كرده بود.

طبق روال ،شلنگي جهت تخليه خونابه در محل جراحي كار گذاشته بود و چند روز پس از عمل ميخواست آنرا بكشد.

كشيدن اين شلنگ در حالت عادي كاري ساده و راحت بود كه معمولا بدون درد يا با درد خفيف و قابل تحمل انجام ميشد.

اما اينبار سر شيلنگ لابلاي استخوانهاي ستون فقرات گير افتاده بود و با كشيدن خارج نميشد.

وقتي دكتر سعي كرد شلنگ را با زور كشيده و خارج كند ،مريض از شدت درد به خود ميپيچيد و جيغ ميكشيد.

دكتر پرسيد :چه خبرته مگه درد داره؟

مريض با آه و ناله گفت : دارم از درد ميميرم.!.

دكتر در حالي كه داشت شلنگ را ميكشيد به شوخي گفت:"من كه دردي احساس نميكنم".!!!.

بالاخره دكتر مجبور شد مريض را به اتاق عمل ببرد و با بيحسي موضعي شلنگ را خارج نمايد.

نتيجه:

شما به عنوان مدير وقتي در مورد مسائل پرسنلي تصميم ميگيريد بايستي خيلي مراقب باشيد.

چراكه تصميماتي كه از نظر شما بسيار ساده و معمولي است ممكن است براي پرسنل شما بسيار دردناك و غير قابل تحمل باشد.

مثلا يك توبيخ كتبي-حذف اضافه كاري-يا رد كردن يك درخواست وام ممكن است براي پرسنل شما بسيار سخت و دردآور باشد در حالي كه از نظر شما يك اقدام عادي و معمول است.

شما بايد به خاطر داشته باشيد كه هميشه برداشت پرسنل از تصميمات و اقدامات شما مهم است نه آنچه كه شما تصور و احساس ميكنيد.

كوتاه و خواندني.

آلبرت انیشتین :

هیچ وقت چیزی رو خوب نمیفهمی مگر اینکه بتونی به مادربزرگت توضیحش بدی !

مارک تواین :

بهتر است دهانت را ببندی و احمق بنظر برسی ، تا اینکه بازش کنی و همه بفهمند که واقعاً احمقی !

آلبرت انیشتین :

انسانهای باهوش مسائل را حل میکنند ، نوابغ آنها را اثبات میکنند .

ناپلئون :

اگر با دشمني زياد بجنگي ،‌ بعد از مدتي تمام استراتژي هاي تو را فرا ميگيرد .

وينستون چرچيل :

پيروزي يعني توانايي رفتن از يك شكست به شكست ديگر بدون از دست دادن اشتياق. 

**زندگي مثل دوچرخه سواري مي مونه ..واسه حفظ تعادلت هميشه بايد در حركت باشي ....آلبرت انيشتين

 **برگ در انتهای زوال می افتد و میوه در انتهای کمال
**بنگر که تو چگونه می افتی
------------------------------------------------------------

  **آدم ها را از انچه درباره ديگران مي گويند بهتر مي توان شناخت تا از انچه درباره انها مي گويند.
------------------------------------------------------------

**موفق كسي است كه با آجرهايي كه بطرفش پرتاب مي شود، يك بناي محكم بسازد.**پيچ جاده، آخر راه نيست مگر اينكه تو نپيچي.

  **تا چیزی از دست ندهی چیز دیگری بدست نخواهی آورد این یک هنجارهمیشگی است.

 اُرد بزرگ

مديران اختاپوسي

مديراني هستندكه واقعا اعتقاد دارند اگر قرار است كاري به درستى انجام شود، بهتر است خودشان آن را انجام دهند.

اين مديران -البته اگر بشود آنها را مدير ناميد-  اصولا نمى‏توانند مديران خوب و لايقى باشند،

 آنها در زمينه واگذارى مسووليتها و تفويض اختيار به زيردستان دچار مشكل هستندو خساست به خرج ميدهند.

آنان صرفاًوظايف بى اهميتى را به ديگران واگذار مى‏كنند كه هر فرد بى تجربه يى ميتواند آن را انجام دهد،

ولى تمامى وظايف مهم را خود به تنهايى متقبل مى‏شوند يا درآن دخالت مستقيم ميكنند،اگر هم ديگران كار را انجام دهند نتيجه بايد به اسم مدير اختاپوسي تمام شود.

اين مديران اكثر كارهاي غير مهم را هم خودشان انجام ميدهند ومعمولا درنقش ماشين امضا هربرگه اي را نهايتا بايد خودشان امضاء كنند. حتي برگ درخواست يك مداد پاك كن از انبار!.

در نتيجه به صورت كاذب حجم كارهايشان زياد است.وظايف و مسئوليتهاي خود را درست نميدانند و بيشتر نقش مدير آفتابه شاه عبدلعظيم را در سازمان بازي ميكنند.

مديران اختاپوسي معتقدند  واگذارى امور به زيردستان، دليل ضعف مديريت است!. 

 اين مديران، مديران نالايقى هستند كه معمولا به زيردستان خود اعتماد ندارند و نمى‏دانند چگونه زيردستان خود را بطور مناسبى به كار بگيرند،ازتوانائي و استعداد آنها استفاده كنند يا آموزش دهند. بد تر اينكه از پرسنل قوي زيرمجموعه خود ميترسند و سعي ميكنند هرچه بيشتر آنها را محدود كنند تا كارها را از دستش نگيرند.

كارمندان زيردست آنها معمولاً لايق‏تر از آن چيزى هستند كه آقاى مدير اختاپوس فكر مى‏كند و خيلى زود از انجام امور بى اهميت خسته مى‏شوند.

   كارمندانى كه با اين دسته از مديران كار مى‏كنند، در زمينه ارتقاى مقام، معمولاًدچار مشكل هستند.

زيرا وظيفه مهم و چالش برانگيزي  به آنها محول نمى‏شود و اگر محول شود اختيارات لازم براي انجام وظيفه به آنها تفويض نميگردد.، نتيجتا فرصتى براى نشان دادن و اثبات توانايى خود ندارند.

بنا براين سازماني كه مدير اختاپوسي دارد معمولاً با مشكلاتي از قبيل :استعفا،تقاضاى بازنشستگى، تقاضاى انتقال، تقاضاى خريدخدمت و...نيروهاي خوب خود روبرو است.

  افراد اختاپوسى را هرگز نبايد به پست‏هاى مديرتى ارتقا داد، زيرا وقتى اينگونه افراد مدير مى‏شوند  مجموعه مديريت سازمان مورد تنفر زيردستان قرار مى‏گيرند، و افراد لايق سازمان از دست ميروند.

شما احتمالا با اينگونه مديران سروكار داشته يا داريد.

شناسائي مديران اختاپوسي بسيار ساده است.اگر تعداد زيادي از نيروهاي لايق سازمان شما ترك خدمت كردند. مطمئن باشد يك مدير اختاپوسي در سازمان شما كار ميكند.

مدير و مشاور

روزي رهگذري از راهي ميگذشت ،مردي را ديد كه روي شاخه درختي نشسته و با اره مشغول بريدن ساقه همان شاخه ايست كه رويش نشسته است.!

رهگذر صدا زد :مرد!چكار ميكني!؟

مرد گفت :چكار داري؟دارم شاخه را قطع ميكنم.

رهگذر گفت :ديوانه!الان با اين كارت مي افتي پائين ! ممكن است بلائي سرت بيايد!.

مرد كه ناقص العقل بود جواب داد:مگر تو علم غيب داري؟ تو از كجا ميداني كه من ميافتم.؟ مزخرف نگو،برو  و بگذار كارم را انجام دهم.

لحظاتي بعد مرد ديوانه افتاد ولي خوشبختانه آسيب جدي نديد.

مرد ديوانه دوان دوان دنبال رهگذر راه افتاد و صدا زد: من به تو ايمان آوردم. تو غيب ميداني. بگو. ترا خدا بگو من كي ميميرم؟!!!!!!

نتيجه:

شما به عنوان مشاور ممكن است با يكي از دو دسته مديران زير برخورد كنيد: دسته اول  مانند مرد ديوانه توصيه هاي شما را قبول ندارند. و باور نميكنند كه با تحليل ميشود ايراد كار را مشخص و اتفاقات و مسائل و مشكلات را شناسائي- پيش بيني و پيشگيري كرد.

دسته دوم مديراني هستند كه مانند مرد ديوانه البته پس از افتادن از درخت،فكر ميكنند يك مشاور بايد همه چيز را بداند و پيشگوئي كند. آنها از مشاور انتظار معجزه دارند. واگر شما بگوئيد كه در تحليلتان قطعيت وجود ندارد شما را بيسواد ميدانند.

تجربه شخصي:

من وقتي گزارش ارزيابي يك سازمان را به مسئولينش ارائه كردم. مسئولين سازمان عصباني شدند و گفتند كه ما انتظار نداريم كسي با 10 روز مطالعه ايرادات سازمان مارا شناسائي كند.اگر 90 درصد گزارش شما هم صحيح باشد براي ما ارزشي ندارد.

توضيح:يك پزشك از روي علائم تب،سردرد و سرخ شدن گلو متوجه ميشود كه شما سرما خورده ايد و براي شما دارو تجويز ميكند.

آيا لازم است يك پزشك سالها با شما زندگي كند تا بفهمد كه شما سرما خورده ايد؟

حكايت

روزي روزگاري يكي از خوانين بزرگ حوس خوردن بامجان كرد.

تا آشپزها ي در بار تدارك آماده كردن خوراك بادمجان ميديند نوكر  مرتب از بادمجان تعريف و تمجيد ميكرد كه چقدر خاصيت دارد و چه قدر خوشمزه است و ......

پس از صرف بادمجان ، در اثر زياده روي در خوردن حال خان بد شد . نوكر شروع به بدگوئي از بادمجان كرد كه قربان شما نبايد از اين چيزها بخوريد. هيچ خاصيتي ندارد. تلخ است. بد منظر است و غيره.......

نا گهان خان عصباني شد و فرياد زد فلان فلان شده تو تا چند لحظه پيش داشتي از بادمجان تعريف ميكردي!

نوكر در جواب گفت قربان من نوكر خانم نه نوكر بادمجان.

من بايد چيزي بگويم كه خان خوشش بيايد نه بادمجان.

نتيجه:

برخي مديران هستند كه دوست دارند افراد زير دستشان فقط به به و چه چه گفته و چيزهائي بگويند كه مدير خوشش مي ايد.

اين مدير ان تحمل انتقاد را ندارند. وبه چاپلوسان و پاچه خواران  بيشتر ميدان ميدهند.

در حالي كه هر كارشناس و كارمندي بايد به تعهدات شغلي و سازماني خود وفادار باشد . هميشه حرفهائي بزند و كارهائي بكند كه در راستاي اهداف سازمان باشد ، نه خوشامد رئيس.

جالب است بدانيد خفه كردن صداي مخالف منجر به نابودي سازمان ميگردد زيرا بدون راي مخالف عيب و ايراد كار مشخص نشده ووقتي مدير احساس ميكند اوضاع بر وفق مراد است و از اين بهتر نميشود دقيقا نقطه شروع سقوط است.

"مشو غره به حسن كردار خويش ، به تحسين نادان و پندار خويش".

حكايت

پسري عاشق دختر همسايه شون شده بود و نميدونست چجوري خودشو تو دل دختر جاكنه.
با دوستاش مشورت كرد و تصميم گرفت وقتي دختر همسايه از جلوي خونه شون رد ميشه يه گلدون بندازه پائين و بعد فرياد بزنه خانوم مواظب باش!
با اين حركت به عنوان نجات دهنده جان دختر با هاش آشنا ميشه و سر صحبت و باهاش باز ميكنه و .....
و اما يك روز كه دختر همسايه از زير پنجره خونه شون عبور ميكرد پسر خواست نقشه شو اجرا كنه .
گلدونو از لب پنجره ا انداخت و خواست خانمو خبر كنه.
چون لكنت زبان داشت فقط تونست بگه "خ خ خ خ خ خ خ خاك تو سرم شد". گلدون يه راست افتاد رو سر دختره و در جا اونو كشت.
نتيجه :
برخي افراد در سازمان هستند براي اينكه خودشان را تو دل مدير  جا كنند در حيطه كاريشان يك مشكل ايجاد ميكنند و بعد كه مشكل حاد شد ميخواهند به عنوان يك قهرمان كه كار مهمي انجام داده است مشكل را حل كنند و خودشان را پيش مافوق عزيز كنند.ولي به علت حماقت معمولا گند ميزنند و نتيجه به ضررشان تمام ميشود.
اين حالت بيشتر وقتي اتفاق مي افتد كه مدير عامل جديد وارد سازمان ميشود و شناخت كافي از توانائي پرسنل مجموعه ندارد.

حكايت!

در روزگاران قديم تازه عروسي ميخواست نان بپزد اما چون تا حالا نان نپخته بود نميدونست چقدر نمك به آرد اضافه كند ؟.
بنا بر اين از شوهرش خواست كه پيش مادرزن برود و از اوسوال كند كه بايد چقدر نمك به خمير نان اضافه كرد.
داماد براه افتاد و پاي پياده فرسنگها راه رفت تا به خونه مادر زنش رسيد. حكايت را گفت . مادر زن ميدانست كه دامادش كم حافظه است از او خواست كه توصيه اش را تكرار كند تا فراموشش نشود. داماد در برگشت مرتب با خودش تكرار ميكرد " اگه زياد بود يك مشت و اگه كم بود يه سر انگشت".
همينطور كه ميرفت به نزديك يك آبادي رسيد. از قضا مردم آبادي خوشحال و خندان در حال برداشت خرمن و كيسه كردن گندم بودند. وقتي شنيدند كه غريبه اي دارد از كنار خرمنشان عبور ميكند و ميگويد"اگه زياد بود يه مشت و اگه كم بود يه سرانگشت" بسيار ناراحت شدند داماد را گرفتند و سير كتك زدند.
وقتي داماد به خود آمد وعلت را فهميد، زاري كنان پرسيد كه چه بگويم؟ مردم ده گفتند بايد بگوئي "خدا زيادش كند هرچه بيشتر بهتر". داماد به راه افتاد و اين عبارت را با خودش مرتب تكرار ميكرد. اما وقتي به ده بعدي رسيد ديد كه مراسم عزا به راه است وقتي نزديك شد مردم ده فكر كردند كه غريبه براي پرسه آمده و به استقبالش شتافتند. اما وقتي ديدند حرف بي ربط ميزند حسابي كتكش زدند.
مرد گريه كنان پرسيد پس چه بگويم؟ مردم ده گفتند بايد بگوئي"مراسم آخرتان باشد. همين و ديگر نباشد".
مرد لنگ لنگان به راه افتاد و جمله جديد را با خودش تكرار ميكرد.
از قضا وقتي به نزديكي آبادي سوم رسيد باز هم يك مراسم ديد اما اينبار عروسي پسر كدخداي ده بود.
اهالي ده غريبه را دعوت كردند تا در مراسم شادي حضور پيدا كند اما وقتي حرفهائي كه تكرار ميكرد را شنيدند اورا به باد كتك گرفتند و خلاصه به او ياد داند كه بگويد "هرچه بيشتر بهتر،خدا زيادش كند".
القصه وقتي داماد به خونه رسيد و زنش ازش پرسيد چقدر نمك بريزم ؟ داماد گفت "هرچه بيشتر بهتر ،خدا زيادش كند" و زنش ناني پخت بسيار بسيار شور كه هيچكدام نتوانستند لقمه اي از آن بخورند.
در ضمن بدن داماد آنچنان كوفته و كبود شده بود كه به حال مرگ افتاد.
نتيجه:
1-داماد هيچوقت از مادر زنش كسب تكليف نكند .(شوخي).
2- يك مدير بايستي به مقتضيات زمان و شرايط توجه كند و هرچه در مورد شيوه مديريت و تجارب مربوطه شنيده را در سازمان خود پياده سازي نكند.(مديريتي).
3-هر گفته جائي و هر نكته مكاني دارد.(اخلاقي).
4-از مشاوران غير حضوري جهت انجام امور سازمان خود استفاده نكنيد.(نيمه شوخي-نيمه مديريتي).
 

‍CP چيست؟

http://elsmar.com/Cp_vs_Cpk.html

این هم یک نوع نان؟

  

چگونه میتوان نقطه ضعف منابع در اختار را به نقطه قوت تبدیل نمود؟

یک سقا در هند،دو کوزه بزرگ داشت که هر کدام از آنها را از یک سر یک میله ای اویزان می کرد و روی شانه هایش می گذاشت. در یکی از کوزه ها شکافی وجود داشت، بنابراین در حالی که کوزه سالم، همیشه حداکثر مقدار آب ممکن را از رودخانه به خانه ارباب می رساند، کوزه شکسته تنها نصف این مقدار را حمل می کرد.
برای مدت دو سال این کار هر روز ادامه داشت. سقا فقط یک کوزه و نیم آب را به خانه ارباب می رساند. کوزه سالم به موفقیت خودش افتخار می کرد. موفقیت در رسیدن به هدفی که به منظور آن ساخته شده بود. اما کوزه شکسته بیچاره از نقض خود شرمنده بود و از اینکه تنها می توانست نیمی از کار خود را انجام دهد ناراحت بود.
بعد از دو سال روزی در کنار رودخانه کوزه شکسته به سقا گفت: من از خودم شرمنده ام و می خواهم از تو معذرت خواهی کنم. سقا پرسید: چه می گویی؟ از چه چیزی شرمنده هستی؟ کوزه گفت: در این دو سال گذشته من تنها توانسته ام نیمی از کاری را که بر عهده ام گذاشته شده است را انجام دهم چون شکافی که در من وجود داشت، باعث نشتی آب در راه بازگشت به خانه اربابت می شود. به خاطر ترکهای من تو مجبور شدی این همه تلاش کنی، ولی باز هم به نتیجه مطلوب نرسیدی.
سقا دلش برای گوزه شکسته سوخت و برای همدردی گفت: از تو می خواهم در مسیر بازگشت به خانه ارباب به گلهای زیبای کنار راه توجه کنی. در حین بالا رفتن از تپه کوزه شکسته، خورشید را نگاه کرد که چگونه گلهای کنار جاده را زندگی می بخشد و این موضوع او را کمی شاد کرد. اما در پایان راه باز هم احساس ناراحتی کرد. چون دید که باز نیمی از اب نشت کرده است. برای همین دوباره از صاحبش عذر خواهی کرد.
سقا گفت: من از شکافهای تو خبر داشتم و از آنها استفاده کردم. من در کنار راه گلهایی کاشتم که هر روز وقتی از رودخانه بر می گشتیم تو به آنها آب داده ای. برای مدت دو سال من با این گلها خانه اربابم را تزئین کرده ام. بی وجود تو خانه ارباب نمی تواست این قدر زیبا باشد

نقاط قوت!

روزی روزگاری در زمانهای قدیم چهار نفر با هم به مسافرت مبیرفتند.یکی از این افراد  کر و ناشنوا بود یکی دیگر کور و نابینا بود دیگری پایش میلنگید و شل بود و آخری آدم گدا و برهنه ای بود.

این چهار نفرشب هنگام جائی استراحت میکردند و گرم صحبت بودند که دوست کر گفت ساکت ساکت انگار یه صدائی میاد. دوست کور گفت اونجارو نگا کنید انگار یه سیاهی داره به طرف ما میاد . گدای برهنه گفت اینها حتما راهزن هستند الان میان و مارا لخت میکنند. و بالاخره رفیق شل گفت زود باشین بدوین فرار کنیم.

این افراد به عنوان اعضای یک گروه که میتوان آنرا یک سازمان فرض کرد نقاط قوت و ضعف خود را نمیشناختند و به همین دلیل اطلاعات غلط ردوبدل میکردند و درنهایت برداشت انها از محیط خود کاملا توهمی و دور از واقعیت بود.

اگر این گروه شنیدن را به افراد شنوا ودیدن را به افراد بینا واگذار میکردند و شل و برهنه از قابلیتهای خود آگاه بودند جور دیگری تصمیم میگرفتند.

نتیجه: در برنامه ریزی استراتژی سازمان قبل از هر تصمیمی نقاط قوت و ضعف را بیابید و سپس تهدیدها و فرصتها را شناسائی کنید.

شش سازوكار هماهنگي و كنترل فعاليتهاي كاري

 

 

تنظيم متقابل	كاركنان به صورت غير رسمي با يكديگر در بارة كاري كه بايد انجام گيرد و نحوة انجام آن مشورت مي كنند. مسئوليت هماهنگي و كنترل بر عهدة كساني است كه كار را انجام مي دهند.
سرپرستي مستقيم	سرپرستي تعيين مي شود تا مسئوليت گروهي از كاركنان را بر عهده گيرد و سلسله مراتب مديريتي تشكيل مي گردد تا تلاشهاي همةگروههاي كاري را يكپارچه سازد. سرپرست دستوراتي شخصي صادر كرده، بر عملكرد افراد نظارت مي نمايد.
استاندارد سازي فرايندهاي كاري	كار، پيش از اجرا از طريق طراحي قواعد و رويه هاي استاندارد عملياتي كه مشخص مي سازد هر كس چگونه بايد تكليف واگذار شده به خود را انجام دهد، برنامه ريزي شده است.هماهنگي در نفس فرايندهاي كاري تعبيه مي شود و كنترل از طريق محدوديت شديد آراي هر كارگر يا كارمند به دست مي آيد.
استاندارد سازي نتيجه كار	نتايج كار از طريق اراية مشخصات محصول يا اهداف عملكرد، از پبش در اختيار گروههاي كاري قرار مي گيرد و به اعضاي سازمان آزادي قابل توجهي در تعيين نحوة رسيدن به آن نتايج اعطا مي گردد. كنترل از طريق جمع آوري داده هاي برونداد، درخواست اقدامات تصحيحي درصورت نياز و پاداش و تنبيه كارگران يا كاركنان بر اساس نتايج حاصله، انجام مي گيرد.
استاندارد سازي مهارتهاي كاركنان	كاركناني استخدام مي شوند كه داراي دانش و مهارتهاي مورد نياز براي اتخاذ تصميمات مناسب باشند. تكيه بر مؤسسات آموزشي و انجمنهاي حرفه اي براي اراية آموزشهاي استاندارد است. كاركناني كه به صورت حرفه اي آموزش ديده اند تا حد زيادي خود- هماهنگ كننده و خود-كنترل كننده اند.
استاندارد سازي ارزشها	رهبران سازماني بر اساس بينش روشني كه از آنچه سازمان براي انجام آن به وجود آمده است، هدفي كه بايد در جهت آن تلاش كنند و ارزشهايي كه راهنماي سازمان است، دارند ارتباط برقرار كرده، عمل مي كنند. هماهنگي و كنترل از طريق تعهد اعضاي سازمان نسبت به ارزشها و آرمانهاي دروني شده مشترك تسهيل مي گردد.

اهمیت ایجاد ارتباط

 

•در ارتباط موثر باید بتوانیم منظور خود را به نحوی که مناسب فرهنگ و شرایط باشد به فرد مقابل منتقل نماییم.

•ارتباط مناسب از عوامل مهم در بهداشت روان انسان ها است.

باورهای غلط که در مورد رابطه ُایجاد تعارض می کنند: 

 

5S

5S

روش حل مسئله؟

هنگامي كه ناسا برنامه فرستادن فضانوردان به فضا را آغاز كرد، با مشكل كوچكي روبرو شد

آنها دريافتند كه خودكارهاي موجود در فضاي بدون جاذبه كار نمي كنند (جوهر خودكار به سمت پايين جريان نمي يابد و روي سطح كاغذ نمي ريزد...)

براي حل اين مشكل آنها شركت مشاورين اندرسون را انتخاب كردند ...

 

تحقيقات بيش از يك دهه طول كشيد، 12 ميليون دلار صرف شد و در نهايت آنها خودكاري طراحي كردند كه در محيط بدون جاذبه مي نوشت زير آب كار مي كرد، روي هر سطحي حتي كريستال مي نوشت، و از دماي زير صفر تا 300 درجه سانتيگراد كار مي كرد !!!

 

اما روس ها راه حل ساده تري داشتند

آنها از مداد استفاده كردند !

 

نتیجه :
اين داستان مصداقي براي مقايسه دو روش در حل مسئله است :

1. تمركز روي مشكل ( نوشتن در فضا ! )

2. يا تمركز روي راه حل (نوشتن در فضا با خودكار !!!)

هرم مستندات در ISO9001:2000

مدیریت ریسک در یک نگاه.

ظروف یک بار مصرف؟

ظروف پلاستيكي يك بار مصرف در آبميوه و بستني ‌فروشي‌ها ، پيترا فروشي‌ها و حتي سلف سرويس ادارات و دانشگاه‌ها نيز به‌ وفور مصرف می شود.
حتي عده‌اي هنگام پخش غذاي نذري و حتي در ميهماني‌‌هايشان از ظروف و ليوان‌هاي رنگي و گاهي طرح‌دار يك بار مصرف استفاده مي‌كنند.

استفاده نامناسب از ظروف پلاستيكي یک بار مصرف برای سلامتی زیانبار است.

به طور كلي پلاستيك‌ها پليمرهايي هستند كه .......

برخی ازمزایای HACCP :

  استقرارHACCPمزایای متعددی دارد که برخی از آنها عبارتند از: